ANALISIS WORKING KNOWLEDGE PADA PT TELEKOMUNIKASI INDONESIA TBK

 ANALISIS WORKING KNOWLEDGE PADA

PT TELEKOMUNIKASI INDONESIA TBK

Artika Priananda, Ichsan Nur Rahmanto, Nuraenie Oktavianthie, Pradita Dyah Ayu P, Riski Serina Safitri

Manajemen Proses Bisnis, Fakultas Ekonomi dan Bisnis,

Universitas Mercu Buana 

Jl. Meruya Selatan No.31, Kota Jakarta Barat 11610, telp. (021) 5840816

Abstrak

PT Telkom Indonesia Tbk dilakukan untuk mengetahui apakah knowledge sharing berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai di PT Telkom Indonesia Tbk. Penelitian ini memiliki dua variabel, yaitu knowledge sharing sebagai variable independen dan kinerja pegawai sebagai variable dependen. Data didapatkan melalui wawancara dan penyebaran kuesioner pada karyawan di PT Telkom Indonesia Tbk dengan jumlah sampelnya sebanyak 145 orang. Metode penelitian ini menggunakan metode deskriptif dan metode verifikatif. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan analisis regresi linear berganda. Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa Knowledge sharing berpengaruh positif sebesar 28,9% dalam membentuk kinerja kerja pegawai, yang artinya dengan semakin baiknya pelaksanaan knowledge sharing di PT Telkom, maka akan semakin baik pula kinerja yang dimiliki pegawai.

           

Kata Kunci:Knowledge sharing, Kinerja Pegawai

1.      PENDAHULUAN

            Penilaian kinerja biasanya dilakukan pihak manajemen perusahaan untuk satu atau beberapa periode tertentu. Artinya karyawan akan dinilai kinerja dalam satu periode tertentu. Pada PT Telkom Indonesia divisi Big Data telah menetapkan cara untuk melakukan penilaian pencapaian target karyawan berupa aplikasi yang diberi nama Aplikasi Transformer. Penilaian kinerja tidak hanya dilihat dari pencapaian target saja, menurut Robbins dalam Alindra (2015:22) kinerja karyawan dapat dilihat dari kualitas hasil kerja, Kuantitas, Jadwal, Efektivitas, dan kemandirian.

            PT Telkom Indonesia bahkan bias dikatakan sudah memiliki sistem yang termasuk dalam best practices KM, salah satunya adalah menjadi pionir dalam menciptakan corporate university yang merupakan bukti otentik bahwa PT Telkom Indonesia benar-benarmengapresiasi KM sebagaibagian yang sangat penting bagi perusahaan. Bahkan komitmen Telkom terhadap pentingnya penyebaran, penyimpanan, dan aplikasi pengetahuan bagi kemajuan bisnis perusahaan dibuktikan dengan pindahnya knowledge management dari Kantor Pusat di bawah Direktorat Human Capital and General Affairs - yang saat ini difokuskan pada manajemen SDM Perusahaan serta penyelenggaraan operasional SDM secara terpusat melalui unit Human Capital Center, serta pengendalian Assessment Center Indonesia serta Community Development Center - ke corporate university.

            Perencanaan SDM juga harus memperhatikan kendala  –   kendala yang ada seperti standard kemampuan SDM, manusia itusendiri, situasi SDM serta peraturan pemerintah. Apabila kendala ini dapat dihindarkan maupun diatasi maka perencanaan SDM akan bermanfaat untuk memajukan PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. Adapun system kerja dan kebijakan dari PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Diera globalisasi ini PT. Telkom telah merubah kebijakan system kerja karyawan yaitu dengan menciptakan anak perusahaan atau berbentuk Mitra, dimana didalam perusahaan Telkom yang beralih menjadi perusahaan yang berbentuk mitra ini karyawan PT. Telkom tidak menetap disatu perusahaan tertentu. Para karyawan PT. Telkom saat ini lebih banyak meninjau kelapangan secara langsung dengan melakukan rolling atau perputaran karyawan.

            Dalam upaya bertransformasi menjadi digital telecommunication company, Telkom Group mengimplementasikan strategi bisnis dan operasional perusahaan yang berorientasi kepada pelanggan (customer-oriented). Transformasi tersebut akan membuat organisasi Telkom Group menjadi lebih lean (ramping) dan agile (lincah) dalam beradaptasi dengan perubahan industry telekomunikasi yang berlangsung sangat cepat. Organisasi yang baru juga diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam menciptakan customer experience yang berkualitas.

 

2.      LITERATUR TEORI

2.1  Pengertian Knowledge Worker

      Knowledge workers adalah kunci inovasi dan pertumbuhan dalam organisasi pada saat ini, dimana mereka menemukan produk dan layanan, merancang program pemasaran, dan membuat strategi. seorang knowledge workers merupakan orang yang dipekerjakan berdasarkan pengetahuannya tentang subyek tertentu, bukan berdasarkan keterampilannya membuat atau mengerjakan sesuatu. Contohnya profesi seperti dosen, guru, ilmuwan, peneliti, konsultan, programmer, system analyst, research and development, dokter, dan lain sebagainya. artinya, knowledge worker merupakan pekerja yang didedikasikan untuk mencari, memproses, dan menyebarkan pengetahuan baru bagi organisasi.    

      Industri yang sedang berkembang umumnya cenderung merupakan industry dengan proporsi pekerja berpengetahuan tinggi. Dalam organisasi, knowledge work cenderung selaras dengan prospek pertumbuhan organisasi. selanjutnya davenport menjelaskan bagaimana manajemen proses bisnis menggunakan beberapa varian ide yang dimodifikasi dapat berkontribusi pada kinerja pengetahuan pekerja yang lebih baik.

      Banyak knowledge workers akan melihat pendekatan proses formal sebagai gangguan birokrasi dan prosedural. kemungkinan yang jauh lebih menarik adalah bahwa orientasi proses bermanfaat bagimereka, mereka akan mendapat manfaat dari disiplin dan struktur yang dibawa oleh suatu proses, sambil tetap bebas untuk menjadi kreatif dan berimprovisasi bila perlu dan diinginkan. dengan kata lain, suatu proses dapat dipandang sebagai seni dari pada sains (Hall dan Johnson 2009).

      Pengetahuan pekerja dapat dianggap sebagai karyawan yang menerapkan pengetahuan mereka yang berharga dan keterampilan (dikembangkan melalui pengalaman) kekompleks dan masalah abstrak dalam lingkungan yang memberikan pengetahuan kolektif yang kaya dan sumber daya relasional (Boxall dkk, 2007). Artinya bahwa karyawan yang memiliki pengetahuan dan keterampilan berharga; karyawan menerapkan pengetahuan yang kompleks; adanya produksi pengetahuan di Lingkungan yang menyediakan pengetahuan kolektif dan jaringan sosial. Dengan terbangunnya pengetahuan secara kolektif dan terwujudnya jaringan sosial yang luas, maka dapat dipastikan bahwa pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan dapat digunakan guna menunjang kelancaran dan kebaikan perusahaan. 

      Lebih lanjut Drucker (1993) mendefinisikan pengetahuan pekerja adalah individu yang memiliki tingkat pendidikan dan kemampuan khusus yang dikombinasikan dengan kemampuan untuk menerapkan keterampilan dalam mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah. Selain itu juga, Amstrong (2010) menegaskan bahwa esensi dari pengetahuan pekerja adalah sejauh mana individu atau karyawan memiliki kemampuan dan tingkat pendidikannya dalam membant kemajuan perusahaan atau organisasi.   

      Dengan demikian bahwa pengetahuan pekerja adalah individu pegawai atau karyawan yang memiliki tingkat pendidikan dan keterampilan khusus dan dapat menggunakannya untuk kepentingan dan kemajuan perusahaan. 

 

2.2  Karakteristik Knowledge Worker

        MenurutZurnali (2010), pengetahuan individual diciptakan ketika informasi berjalan melalui proses internal yang mencakup interpretasi, refleksi dan menghubungkan informasi baru dengan pengetahuan yang ada pada individu sehingga dapat diaplikasikan kedalam situasi atau konteks baru. Agar mendorong individu memproses informasi untuk menciptakan pengetahuan, maka setiap proses pembelajaran harus punya arti. Sebuah sudut pandang yang jelas dari pengetahuan untuk dikembangkan merupakan sebuah keharusan untuk menstimulasi komitmen pada penciptaan dan pengoperasian pengetahuan tersebut. Pandangan bersama bekerja sebagai sebuah “mental map” yang menuntun para individu dalam tiga area yang berkorelasi, yaitu: 

• -       The world in which they live (dunia tempat mereka hidup); 
• -       The world in which they must live (dunia tempat mereka harus hidup); 

-       Knowledge that needs to be developed in order to follow the pathway between these two worlds (pengetahuan yang perlu untuk dikembangkan agar untuk mengikuti lorong antara kedua dunia tempat mereka hidup dan dunia tempat mereka harus hidup). 

Dengan demikian, karakteristik pengetahuan pekerja diarahkan pada ketiga hal tersebut yakni memberikan pengetahuan dan wawasan terkait dunia tempat mereka hidup, dunia tempat mereka harus hidup dan pengetahuan yang perlu dikembangkan dalam mendukung agar mampu mengkolaborasikan antara dunia tempat mereka hidup dan dunia tempat mereka harus hidup. Tempat kerja yang berbeda-beda merupakan pilihan karier yang dimiliki oleh masing-masing individu dan setiap pilihan yang di ambil memiliki konsekwensi masing-masing yang berbeda. Oleh karenanya, pegawai atau karyawan perlu diberi pengetahauan terkait dunia tempat kerja dan dunia tempat kerja yang harus hidup.   

        Lebih lanjut Zurnali (2010) menambahkan bahwa untuk menciptakan pengetahuan organisasional maka pengetahuan individual (yang terdiri dari dua dimensi: a tacit dimension dan an explicit dimension) harus dieksternalisasikan. Penciptaan pengetahuan organisasional terjadi melalui konversi yang dikombinasikan dari setiap kedua dimensi, jadi mempromosikan pembelajaran kelompok dan penyebaran kepada seluruh level organisasional. Proses pentransformasian informasi kedalam pengetahuan ditempatkan dalam tingkat internal individual, mencakup refleksi, interpretasi dan koneksi untuk eksperimen praktik selanjutnya dalam konteks tepat. Hal tersebut tampak jelas bahwa karakter yang perlu ditumbuhkan dalam perusahaan adalah pengetahuan dan wawasan yang dimiliki harus dimuculkan dan ditransformasikan kepada orang lain sehingga terbentuk iklim kerja yang baik dalam mendukung dan memajukan perusahaan.   

        May, dkk (2002) menegaskan bahwa salah satu karakter yang penting juga adalah komitmen, effort kerja, dan kepuasan kerjakaryawan. Ketiga hal tersebut menjadi hal yang penting dalam sebuah pekerjaan. Jika karakter karyawan tersebut memiliki komitmen yang tinggi dan kepuasan kerja maka dapat dipastikan bahwa karyawan tersebut mampu memberikan dampak yang baik bagi perusahaan. Lebih lanjut Alvesson (2000) menjelaskan bahwa pengetahuan karyawan memiliki rasa yang kuat dari motivasi instrinsik dan sebagian besar tertarik pada pekerjaan yang membutuhkan kreatifitas yang cukup dan inisiatif. 

      Knowledge worker dapat memiliki (dan bahkan menciptakan dan memperbaharui) Pengetahuan yang dimiliki organisasi (organizational knowledge), yaitu :

1.      Know how. Pengetahuan mengenai bagaimana mengaplikasikan knowledge itu sendiri untuk menyelesaikan tugas yang kompleks yang membutuhkan analisa dan strategi, seperti sebuah penelitian, testing, pengembangan, dan inovasi. 

2.      Know who. Pengetahuan mengenai individu, grup, maupun unit organisasi yang dapat menjadi sumber pengetahuan, dan metode bagaimana berhubungan dengan mereka. 

3.      Know what. Yaitu pengetahuan mengenaikarakteristik, fitur, dan kegunaan sumber daya, sistem, maupun proses yang dapat ditemui dalam organisasi

4.      Know why. Kemampuan untuk mengevaluasi dan melakukan review terhadap alternatif yang ada untuk mendapatkan solusi yang terbaik

5.      Know where. Kemampuan untuk mengidentifikasi, mengevaluasi dan mengakses sumber knowledge yang ada

6.      Know when. Pengetahuan untuk mengaplikasikan strategi yang dapat menyeimbangkan aktivitas, permintaan, dan kebutuhan, dan project yang beragam

7.      Know if. Pengetahuan untuk membayangkan, melakukan percobaan, mengantisipasi kemungkinan yang terjadi di masa mendatang terhadap suatu opsi sebelum opsi tersebut diimplementasikan

 

2.3  Peran Knowledge Workers

Knowledge Workers membawa manfaat bagi organisasi dalam berbagaicara yang diantaranya dapat dilihat sebagai berikut: 

1.    Menganalisis untuk membangun hubungan. 
2.      Menilai masukan untuk mengevaluasi prioritas kompleks atau bertentangan.
3.      Mengidentifikasi dan memahami tren. 
4.      Membuat koneksi. 
5.      Pemahaman sebab dan akibat. 
6.      Kemampuan untuk melakukan brainstorming, berpikirluas (divergent thinking). 
7.      Kemampuan untuk menelusuri, menciptakan lebih fokus (convergent thinking). 
8.      Menghasilkan kemampuan baru. 
9.      Membuat atau memodifikasi strategi. 

Suatu organisasi harus dapat memainkan peran dalam pengembangan lingkungan kerja yang menjalankan perbaikan berkelanjutan dan pengembangan profesional para pekerja mereka. Ada beberapa tanggungjawab manajerial yang harus senantiasa di jalankan seperti member dukungan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan mereka, memberikan penugasan khusus dengan tujuan untuk mempelajari hal-hal baru dan melakukan rotasi pekerjaan dan tanggungjawab dengan tujuan untuk para pekerja mengembangkan dan berlatih keterampilan baru, tentu semua ini semua harus di manajemen dengan baik oleh setiap organisasi.

 

2.4  Manajemen Pengetahuan

Manajemen pengetahuan (Knowledge management) adalah kumpulan perangkat, teknik, dan strategi untuk mempertahankan, menganalisis, mengorganisasi, meningkatkan, dan membagikan pengertian dan pengalaman. Pengertian dan pengalaman semacam itu terbangun atas pengetahuan, baik yang terwujudkan dalam seorang individu atau yang melekat di dalam proses dan aplikasi nyata suatu organisasi. Fokus dari MP adalah untuk menemukan cara-cara baru untuk menyalurkan data mentah kebentuk informasi yang bermanfaat, hingga akhirnya menjadi pengetahuan. Chivu dan Popescu (2008) mengatakan bahwa manajemen pengetahuan mempromosikan pendekatan terpadu untuk mengidentifikasi, menangkap, mengambil, berbagi dan mengevaluasi asset informas isuatu perusahaan. Lebih lanjut Amstrong (2010) menyatakan bahwa manajemen pengetahuan adalah proses membuat, memperoleh, menggunakan dan berbagi pengetahuan untuk meningkatkan pembelajaran dan kinerja dalam organisasi. Selain itu, Amstrong (2010) juga menegaskan bahwa manajemen pengetahuan adalah tentang manajemen dan motivasi pekerja pengetahuan yang menciptakan pengetahuan dan akan menjadi pemain kunci dalam berbagi.

 

2.5  Tujuan Manajemen Pengetahuan

        Sasaran umum dari sistem knowledge management dalam praktik adalah sebagai berikut: 

1.      Menciptakan pengetahuan: pengetahuan diciptakan seiring dengan manusia menentukan cara baru untuk melakukan sesuatu atau menciptakan know-how. Kadang-kadang pengetahuan eksternal dibawa kedalam organisasi/institusi; 

2.      Menangkap pengetahuan: pengetahuan barudi identifikasikan sebagai bernilai dan direpresentasikan dalam suatu cara yang masuk akal dan dapat dicerna; 

3.      Menjaring pengetahuan: pengetahuan baru harus ditempatkan dalam konteks agar dapat ditindak lanjuti. Hal ini menunjukkan kedalaman manusia (kualitas tacit) yang harus ditangkap bersamaan denganf akta explicit; 

4.      Menyimpan pengetahuan: pengetahuan yang bermanfaat harus dapat disimpan dalam format yang baik dalam penyimpanan knowledge, sehingga orang lain dalam organisasi dapat mengaksesnya atau menggunakannya;

5.      Mengolah pengetahuan: Sebagaimana sebuah perpustakaan (library), pengetahuan harus dibuat up-to-date. Hal tersebut harus di ulas untuk menjelaskan apakah pengetahuan tersebut relevan atau akurat.

6.      Menyebarluaskan pengetahuan: pengetahuan harus tersedia dalam format yang bermanfaat untuk semua orang atau anggota dalam organisasi yang memerlukan pengetahuan tersebut, di mana pun dan tersedia setiap saat. 

 

Lebih Lanjut King, R. K (2009) menjelaskan bahwa manajemen pengetahuan adalah perencanaan, pengorganisasian, memotivasi, dan mengendalikan orang, proses dan system dala morganisasi untuk memastikan bahwa aset-pengetahuan terkait yang ditingkatkan dan efektif digunakan. Aset-pengetahuan terkait termasuk pengetahuan dalam bentuk documenter cetak seperti paten dan manual, pengetahuan disimpan dalam repository elektronik seperti Database “praktek terbaik”, pengetahuan karyawan tentang cara terbaik untuk melakukan pekerjaan mereka, pengetahuan yang dimiliki oleh tim yang telah bekerja pada masalah fokus dan pengetahuan yang tertanam dalam organisasi produk, proses dan hubungan. Selanjutnya Blake (1988) menegaskan bahwa tujuan manajemen pengetahuan adalah untuk menangkap keahlian kolektif perusahaan dan mendistribusikannya kemana pun untuk mencapai hasil terbesar. Dengan kata lain sebuah perusahaan yang sukses adalah perusahaan menciptakan pengetahuan.   

        Dapat disimpulkan bahwa tujuan dari manajemen pengetahuan adalah untuk mengetahui dan mengambil karyawan yang memiliki keahlian tertentu kemudian didistribusikan sesuai bidang dan kebutuhan yang diperlukan. 

 

2.6  Pentingnya Manajemen Pengetahuan

        Manajemen Pengetahuan dipandang penting, karena implementasinya member manfaat pada bidang operasi dan pelayanan, dapat meningkatkan kompetensi personal, memelihara ketersediaan knowledge dan inovasi serta pengembangan produk. Sebuah contoh betapa pentingnya peran Manajemen Pengetahuan adalah apabila perusahaan menghadapi kasus pengunduran diri dari karyawan yang memiliki knowledge menonjol, sementara pada saat itu belum ada transfer knowledge bagi penggantinya. Bisa terjadi kepindahan karyawan itu diikuti dengan kepindahan pelanggan. Bagi organisasi yang ingin menerapkan manajemen pengetahuan dalam organisasinya perlu menyadari pertama, bahwa pengetahuan ada pada orang dan bukan pada sistem, meskipun sistem punya data dan informasi yang dapat membantu proses pengetahuan. Kedua, penciptaan pengetahuan merupakan proses sosial, tercipta melalui interaksi antara individu-individu dalam kehidupan sehari-hari mereka. Penerapan Manajemen Pengetahuan akan memberikan pengaruh terhadap proses bisnis organisasi: 

1.      Peningkatan asset pengetahuan Sumber pengetahuan akan memberikan kemudahaan kepada setiap karyawan untuk memanfaatkannya, sehingga proses pemanfaatan pengetahuan di lingkungan organisasi akan meningkat, yang akhirnya proses kreatifitas dan inovasi akan terdorong lebih luas dan setiap karyawan dapat meningkatkan kompetensinya.   

2.      Kemampuan beradaptasi Organisasi akan dapat dengan mudah beradaptasi dengan perubahan lingkungan bisnis yang terjadi.    

3.      Peningkatan produktfitas Pengetahuan yang sudah ada dapat digunakan ulang untuk proses atau produk yang akan dikembangkan, sehingga produktifitas dari organisasi akan meningkat. 

 

2.7  Strategi Manajemen Pengetahuan

        Dua pendekatan untuk strategi manajemen pengetahuan telah diidentifikasi oleh Hansen, dkk (1999). Strategi kodifikasi: pengetahuan hati-hati dikodifikasikan dan disimpan dalam data base di tempat yang dapat diakses dan digunakan dengan mudah oleh siapa saja dalam organisasi. Strategi personalisasi: pengetahuan terkait erat dengan orang yang telah mengembangkan itu, dan dibagi terutama melalui kontak langsung orang-ke-orang. Dari penjelasan tersebut, hanya terdapat dua pendekatan dalam strategi manajemen pengetahuan yakni pengetahuan personal dan kodifikasi. Setiap pendekatan memiliki kelemahan dan kelebihan masing-masing sesuai dengan kebutuhannya masing-masing.

 

2.8  Sistem Manajemen Perusahaan

Salah satu system dalam manajemen pengetahuan adalah system pakar (expert system) yang mana salah satu teknologi andalan dalam manajemen pengetahuan, terutama melalui empat alur skema penerapan atau aplikasi dalam suatu organisasi, yaitu: 

1.      Case-based reasoning (CBR) yang merupakan representasi pengetahuan berdasarkan pengalaman, termasuk kasus dan solusinya;

2.      Rule-based reasoning (RBR) mengandalkan serangkaian aturan-aturan yang merupakan representasi dari pengatahuan dan pengalaman karyawan/manusia dalam memecahkan kasus-kasus yang rumit yang sedang dihadapi; 

3.       Model-based reasoning (MBR) melalui representasip engatahuan dalam bentuk atribut, perilaku, antar hubungan maupun simulasi proses terbentuknya pengetahuan; 

4.      Constraint-satisfaction reasoning (CSR) yang merupakan kombinasi antara Rule-based reasoning (RBR) dan Model-based reasoning (MBR). 

 

2.9  Model Manajemen Pengetahuan

      Manajemen Pengetahuan dilaksanakan dalam system pengelolaan pengetahuan, atau Knowledge Management System (KMS). Sebagian besar organisasi yang menerapkan KMS, menggunakan pendekatan tiga-cabang untuk mengelola pengetahuannya, yaitu- Manusia (People), Proses (Process), dan Teknologi (Technology). Penekanan terhadap tiap-tiap elemen bias berbeda di setiap bagian organisasi. Nonaka dan Takeuchi (1995) menggambarkan 4 proses konversi pengetahuan: sosialisasi, eksternalisasi, kombinasi dan internalisasi. Masing-masing proses melibatkan perubahan satu bentuk pengetahuan (tacit atau explicit) kebentuk pengetahuan lain (tacit atau explicit). Tacit knowledge adalah pengetahuan yang berbentuk know-how, berdasarkan pengalaman, kemampuan dan pemahaman seseorang terhadap suatu masalah yang pernah dihadapi sedangkan explicit knowledge adalah pengetahuan yang tertulis, terarsip, tersebar (cetak maupun elektronik) dan bias sebagai bahan pembelajaran (reference) untuk orang lain. Model ini memfokuskan pada persoalan penting pada bagaimana pengetahuan dapat diciptakan melalui pembagian keorganisasian dan menjadi berguna untuk mengidentifikasi dan menilai aktifitas-aktifitas penting tertentu dalam manajemen pengetahuan. Model lain, yang dikemukakan oleh Oluic-Vukovic (2001) menguraikan 5 langkah dalam rantai pemrosesan pengetahuan: pengumpulan, penyusunan, penyaringan, penyampaian dan penyebaran. Model ini melingkupi lebih lengkap lagi cakupan aktifitas yang dilibatkan dalam aliran pengetahuan organisasi. Hampir menyerupai proses siklus hidup informasi yang menyarankan sekali lagi aspek yang saling berhubungan dari Information Management dan Knowledge Management.    

 

3.      PEMBAHASAN

            Terdapat tiga proses yang dilakukan PT. Telkom Indonesia Divre IV Jateng dan DIY dalam penerapan knowledge management untuk dapat meningkatkan kinerja karyawan. Proses tersebut adalah knowledge creation, knowledge sharing, dan implementation. Knowledge creation adalah pembentukan knowledge yang ada di dalam perusahaan. Knowledge sharing adalah membagika npengetahuan yang telah dimiliki PT. Telkom Indonesia Divre IV Jateng dan DIY kepada para karyawan untuk menghindari terjadinya knowledge loss. Dan yang terakhir implementation adalah bagaimana penerapan pengetahuan yang telahdi peroleh karyawan PT. Telkom Indonesia Divre IV Jateng dan DIY yang dapat mempermudah tugas dan tanggung jawabnya.

            Salah satu hal penting yang dilakukan PT.Telkom Indonesia Divre IV Jateng dan DIY adalah dengan memberikan berbagai pelatihan terhadap karyawan PT. Telkom Indonesia Divre IV Jateng dan DIY. Aktivitas sharing knowledge dilakukan dengan menanamkan budaya membaca dan menulis pada kampiun. Sebagai upaya pembentuka nbudaya knowledge management PT. Telkom Indonesia Divre IV Jateng dan DIY menerapkan penilaian , dimana salah satu indicator dari penilaian tersebut adalah karyawan untuk bias mendapatkan poin tertentu harus menulis pada kampiun. Secara tidak langsung hal tersebut memaksa karyawan untuk meluangkan waktu untuk menulis ataupun membaca pada kampiun.

            Aktivitas implementasi knowledge pada PT. Telkom Indonesia Divre IV Jateng dan DIY ditandai dengan telah tersusun secara rapi pengelolaan data base pengetahuan. Dalam hal ini tidak terlepas dari peran serta teknologi. Segala macam pengetahuan yang dibutuhkan karyawan dapat dicari pada kampiun dan e-learning, yaitu media pembelajaran PT. Telkom Indonesia Divre IV Jateng dan DIY yang dapat diakses secara global karena terhubung dengan seluruh jaringan PT. Telkom Indonesia di berbagai wilayah di Indonesia.

            Pada PT. Telkom Indonesia Divre IV Jateng dan DIY, penilaian kinerja dilakukan dengan penilaian performansi atau biasa disebut P, yang terdiri dari P1 hingga P5. Selain itu juga terdapat penilaian kinerja individu atau biasa disebut K, yang terdiridari K1 hingga K5. Dimana untuk mencapai nilai K2, yang merupakan syarat kenaikan jabatan, karyawan harus lulus e-learning 2x, hal ini mendorong karyawan untuk belajar, dan dapat meningkatkan kinerjanya.

            Untuk mencapai tingkat kinerja yang baik, terdapat beberapa proses yaitu penciptaan pengetahuan atau knowledge creation, berbagi pengetahuan atau knowledge sharing, serta penerapan pengetahuan tersebut dalam pekerjaan sehari-hari. Berdasarkan data di lapangan, PT. Telkom Indonesia Divre IV Jateng dan DIY pada unit HR telah melakukan upaya peningkatan kinerja karyawan dengan menerapkan knowledge management pada buday akerja sehari-hari.

            Untuk forum tatap muka sendiri, sebagai bentuk knowledge sharing, rutin dilakukan setiap minggu pada masing- masing unit. Berdasarkan data di lapangan forum ini terbukti efektif untuk knowledge sharing, sertau ntuk mengurangi miss komunikasi dalam melakukan pekerjaan. Selain itu juga karena efek dari maraknya social media sehingga para karyawan juga sering menggunakannya untuk bertukar informasi seputar pekerjaan.

            Teknologi yang dimilikiPT.Telkom Indonesia Divre IV Jateng dan DIY sudah memberikan kemudahan bagi karyawan untuk mencari informasi dengan intranet perusahaan. Data-data yang berkaitan dengan pekerjaan selalu update, sehingga membantu karyawan menyelesaikan pekerjaannya.

 

4.      KESIMPULAN

            Dalam penelitian ini diketahui bahwa pelaksanaan knowledge sharing di PT Telkom sudah berada pada taraf baik, yang mencerminkan bahwa di PT Telkom, pelaksanaan knowledge sharing baik antar pegawai maupun antara atasan dengan bawahan sudah berjalan dengan sendirinya, dan mendatangkan manfaat bagi para pegawai itu sendiri.

            Berdasarkan hasil penelitian ditemukan bahwa Knowledge sharing berpengaruh positif  dalam membentuk kinerja kerja pegawai, yang artinya dengan semakin baiknya pelaksanaan knowledge sharingdi PT Telkom, maka akan semakin baik pula kinerja yang dimiliki pegawai.

            Selain itu knowledge sharingjuga memiliki pengaruh yang cukup besar dalam membentuk kompetensi pegawai, yang artinya kompetensi pegawai akan semakin baik apabila pegawai tersebut juga aktif dalam mengikuti kegiatan-kegiatan knowledge sharingyang dapat menambah pengetahuannya terutama yang berkaitan dengan pekerjaan.

            Knowledge sharingyang dimiliki oleh PT Telkom Indonesia, memiliki pengaruh yang langsung dapat meningkatkan kinerja pegawai itu sendiri, atau dengan kata lain adanya pengaruh langsung dari knowledgesharingke kinerja pegawai memperlihatkan bahwa pada saat pegawai Telkom sudah menjalankan kebiasaannya untuk berbagi pengetahuan, maka dengan sendirinya pegawai-pegawai tersebut dapat mencari cara untuk meningkatkan kinerjanya, meskipun perusahaan tidak memberikan pelatihan untuk peningkatan kompetensi pegawai terlebih dulu.

 

 

DAFTAR PUSTAKA

 

Ismail, I. (2021, Maret 25). Knowledge Management Adalah: Pengertian, Tujuan, Keuntungannya untuk Bisnis. Dipetik November 2021, dari accurate.id: https://accurate.id/marketing-manajemen/knowledge-management-adalah/

Januari, Cindi Ismiet al. (2015). PengaruhPenilaian Kinerja terhadapKepuasanKerjadanPrestasiKerja.JurnalAdministrasiBisnis (JAB), Vol. 24 No. 2 Juli 2015. Malang: Universitas Brawijaya.

Kandow, Yunita L, Victor P.K Lengkong, Greis Sendow. (2016). PengaruhKnowledge management dan Skill Terhadap Kinerja Karyawan (studi pada Bank Sulutgo Kantor Pusat di Manado). Universitas Sam Ratulangi Manado. JurnalBerkalaIlmiahEfisiensi, Volume 16 No. 01 Tahun 2016.

Putra, Y. M., (2021). Working Knoledge. Modul KuliahManajemen Proses Bisnis. Jakarta : FEB-Universitas MercuBuana.

Haryono, A., &Rimawan, E. Improvement of Business Process Modeling in Small and Medium Industries (Smis) to Sustain in Global Economic Competition. Operations Excellence, 9(1), 34-43.

Nugroho, A., &Kusumah, L.H. (2021). AnalisisPelaksanaan Quality Control untukMengurangi Defect Produk di Perusahaan PengolahanDagingSapi Wagyu denganPendekatan Six Sigma. JurnalManajemenTeknologi 20 (1), 56-78.

Nusraningrum, D., Jaswati, J., &Thamrin, H. (2020). The Quality of IT Project Management: The Business Process and The Go Project Lean Aplication. ManajemenBisnis, 10(1), 10-23.

Saryanto, S., Purba, H., &Trimarjoko, A. (2020). Improve quality remanufacturing welding and machining process in Indonesia using six sigma methods. J. Eur. SystèMesAutom, 53, 377-384

Vidianto, A. S., & Haji, W. H. (2020). SistemInformasiManajemenProyekBerbasis Kanban (StudiKasus: PT. XYZ). JurnalTeknologiInformasi dan IlmuKomputer (JTIIK), 7(2).